L'organizzazione femminista:
di Massimiliano Monaci

(Massimiliano Monaci, Genere e organizzazione.Questioni e modelli interpretativi, pp.139-145, Guerini e Associati 1997)


Una serie di autrici ha raccolto e cercato di applicare nel campo della riflessione organizzativa l'indicazione principale del pensiero femminista radicale (si veda il paragrafo 2.2): l'invito ad adottare una prospettiva "women-centered", ossia a porre esplicitamente al centro della propria analisi e delle proprie proposte le distintive esperienze, pratiche ed esigenze delle donne.
Questa opzione di ricerca è stata innanzitutto attuata attraverso studi di caso volti a illustrare, nel dettaglio, il funzionamento di organizzazioni progettate e realizzate seguendo criteri conformi ai valori fondamentali del femminismo (si veda, ad esempio: Cholmeley, 1991; Brown, 1992; Ferree e Martin,1995). In tali studi, si analizzano e commentano esperimenti organizzativi e sociali in cui, a partire dagli anni Settanta (il periodo di più intensa attività del movimento di liberazione delle donne), si è cercato di generare un distintivo "spazio delle donne" attraverso forme alternative di azione cooperativa, quali: a) organizzazioni create appositamente per soddisfare i distintivi bisogni delle donne (ad esempio: centri di formazione per lo sviluppo di abilità e competenze professionali - automeccanica, carpenteria ecc. - tradizionalmente apprese dagli uomini; unità di assistenza - medica, psicologica, legale - alle vittime di violenze fisiche e sessuali); b) organizzazioni culturali per la diffusione e il sostegno delle espressioni culturali femminili sistematicamente ignorate dalla cultura dominante (ad esempio: librerie, gallerie d'arte); c) gruppi autonomi e "laboratori" di autoformazione, finalizzati a sperimentare situazioni di organizzazione del lavoro differenti da quelle associate alle forme di potere maschili (ad esempio, attraverso l'istituzionalizzazione nel gruppo di pratiche di decisione e azione collettiva non sostenute da funzioni di leadership o da strutture gerarchiche formali).
Più direttamente, la ricezione negli studi organizzativi delle priorità del femminismo radicale, e in particolare dell'esortazione a teorizzare partendo dal punto di vista delle donne e con l'obiettivo di migliorare le condizioni delle donne, ha portato all'elaborazione di modelli prescrittivi dell'"organizzazione femminista". Tali modelli rappresentano il tentativo di calare nell'area dei fenomeni organizzativi il globale progetto politico del femminismo radicale: modificare le strutture e i contesti sociali, economici e culturali che, sistematicamente, producono e alimentano le condizioni di oppressione delle donne.
In questa prospettiva, l'adozione di pratiche femministe, ossia l'applicazione dei distintivi valori del femminismo (come i principi di reciprocità, interdipendenza. cooperazione, partecipazione, autodeterminazione) alle situazioni concrete, viene considerata lo strumento operativo fondamentale per indurre processi di trasformazione. Rispetto alla realtà organizzativa la pratica femminista richiede di mettere in atto iniziative orientate alla realizzazione di organizzazioni che includano e valorizzino le donne a tutti i livelli e sotto ogni aspetto, e in cui siano innalzati il loro status, la loro dignità, i benefici e le opportunità a esse riservati.
Dati questi presupposti, il modello di organizzazione fondato sui principi femministi non è dunque inteso come semplice forma alternativa da affiancare ai modelli organizzativi già consolidati e implementati, ma viene proposto come forma strutturale di base a cui ispirare, tendenzialmente e progressivamente, l'assetto e il funzionamento normali di qualsiasi organizzazione concreta. Tra i fattori più spesso identificati per qualificare i tratti essenziali dell'organizzazione femminista, figurano (si veda, ad esempio: Iannello, 1992): un sistema decisionale partecipativo, un sistema di rotazione della leadership, l'incentivazione di relazioni non opportunistiche, la definizione consensuale degli scopi. Secondo le esponenti di questo indirizzo dell'approccio critico-radicale, l'implementazione pratica dell'organizzazione femminista passa in primo luogo attraverso una drastica trasformazione dei metodi e delle pratiche di management tradizionali.
Conseguentemente, alcune autrici hanno cercato di definire le peculiari pratiche gestionali del management femminista, lo stile di direzione in grado di determinare la corrispondenza delle dinamiche e delle attività organizzative con i valori dei femminismo. In particolare, in uno dei più noti modelli di feminist management, Patricia Martin (1993) riconduce il nucleo delle pratiche femministe di direzione a otto tipi di attività. Di seguito, li si riprende brevemente.

1) Porre la "questione della donna". Tale pratica consiste nel riconoscere e mettere apertamente in discussione le ideologie, le strutture, i processi organizzativi che recano danno e svantaggi alle donne. Attraverso questo atto iniziale si sfidano le norme culturali e le attese stereotipiche che privilegiano gli uomini e l'idea di mascolinità nei contesti di azione organizzativa e soprattutto manageriale, rivelando i meccanismi tramite cui le donne vengono escluse dalle posizioni direttive più elevate e il loro lavoro sistematicamente svalutato.
2) Impiegare il ragionamento pragmatico femminista. Questo modello di ragionamento è uno stile di argomentazione e discussione che, di fronte ai dilemmi della vita organizzativa, va alla ricerca di soluzioni pratiche - specifiche risposte a problemi concreti - rinunciando all'applicazione di principi universali, validi in ogni occasione e per tutti i soggetti. Il ragionamento pragmatico femminista contestualizza le questioni e non si ispira a modelli di scelta predeterminati, rendendo possibile (per il manager femminista) introdurre visioni alternative di concetti cruciali come quelli di "efficienza", "fine organizzativo" o "azione manageriale".
3) Suscitare consapevolezza. Questa attività consiste nella ricerca di nuove intuizioni, prospettive e finestre di comprensibilità sul mondo attraverso confronti e interazioni con le altre persone, basati sulle rispettive storie ed esperienze personali. L'innalzamento di consapevolezza è una pratica femminista che promuove la collaborazione fra i membri dell'organizzazione, in quanto espone ciascun partecipante alla realtà multiforme rappresentata dagli altri e riduce la propensione degli individui a ritenere la propria specifica visione l'unica corretta.
4) Promuovere la cooperazione e il senso di comunità. Il femminismo respinge una serie di principi e di premesse di azione caratteristici dei modelli maschili di management, quali l'individualismo e la competitività spinti all'estremo, o la ricerca di dominio nelle relazioni interpersonali; incoraggia, invece, l'interdipendenza e, soprattutto, la cooperazione e il senso di comunità. Promuovere la cooperazione, in questo caso, non significa eliminare il conflitto e la competizione. Il management cooperativo stimola i dipendenti a dare il meglio di sé in ogni circostanza piuttosto che a competere per dimostrare la rispettiva superiorità sull'altro; esso concepisce il successo come un risultato multiplo (costituito da più apporti), e non come esito di imprese individuali. D'altra parte, il senso di comunità - di reciproca e intima unione fra i dipendenti - viene incoraggiato de-enfatizzando il ruolo della gerarchia. Ciò implica concepire e utilizzare il potere non come strumento di controllo sulle persone ma come mezzo per conseguire, collettivamente, gli obiettivi prefissati.
5) Promuovere la democrazia e la partecipazione. La democrazia, intesa come diritto delle persone a "governare" e controllare autonomamente la propria esistenza (compreso il proprio corpo), costituisce un caposaldo del femminismo. Da esso l'ideologia femminista fa discendere il diritto degli individui a esprimere dissenso nei riguardi di quanto non condividono senza il timore di subire punizioni o rappresaglie. Il management femminista fa suoi questi principi nella gestione quotidiana degli affari organizzativi. Inoltre, tende a innalzare l'efficacia e la soddisfazione personale dei subordinati promuovendo partecipazione, libertà di discussione, discrezionalità decisionale. Promuovere partecipazione, da questo punto di vista, non significa assenza di autorità o uguaglianza delle funzioni e delle responsabilità; piuttosto, il management femminista esercita la propria autorità nel senso di condividere - non di accumulare - risorse, opportunità e informazioni. Ciò, d'altro canto, ha direttamente a che fare con la concezione femminista del potere, delineata nel punto successivo.
6) Valorizzare i subordinati (il potere come dovere). Nel management femminista il potere è utilizzato non per controllare e forzare le risorse umane, ma per incoraggiarle e valorizzarle; non per sotto-metterle e "costringerle", ma per farle crescere e sviluppare. In questo senso, il femminismo capovolge un assunto centrale delle ideologie e delle teorie manageriali classiche: l'autorità non è più il legame di obbedienza attraverso cui il subordinato è tenuto a conformarsi alle richieste del superiore, ma il rapporto di servizio in virtù del quale il superiore è tenuto a sostenere il subordinato e ad agevolare il suo lavoro (stimolandolo ad apprendere, a migliorarsi ecc.).
7) Attuare comportamenti di cura e attenzione. Il femminismo approva e incoraggia atteggiamenti di empatia nei riguardi di coloro che ci circondano e di attenzione verso i loro specifici bisogni. In base a ciò, il manager femminista concepisce i dipendenti primariamente come persone "complete", donne e uomini che hanno una vita e impegni extra-lavorativi e (eventualmente) una famiglia a cui badare. La pratica manageriale femminista riconosce, quindi, l'intera gamma di doveri, problemi e pressioni a cui i membri dell'organizzazione devono far fronte nella propria esistenza quotidiana, e predispone una serie di iniziative per aiutarli a gestire tali situazioni (per esempio: rimborsi finanziari delle spese sostenute per la cura dei figli negli orari di lavoro, piani di salvaguardia dei posti di lavoro nei periodi di crisi economica, politiche di trasferimento che tengano conto degli impegni dei familiari della persona interessata). Inoltre, il management femminista si preoccupa del benessere dei dipendenti assicurando condizioni di lavoro sicure e gradevoli, retribuzioni ragionevoli e il coinvolgimento di tutti nella partecipazione agli utili aziendali.
8) Impegnarsi per conseguire risultati "trasformazionali". La pratica femminista ha significato solo nella misura in cui contribuisce a indurre delle trasformazioni, e in particolare a promuovere cambiamenti, da un lato, delle cornici di pensiero con cui di norma si percepiscono e classificano le donne e, dall'altro, delle situazioni che concretamente, nelle relazioni di genere istituzionalizzate, le opprimono. Un effetto collaterale, ma non irrilevante, dell'azione femminista è di determinare nei soggetti (maschi e femmine) con cui viene a contatto una maggiore consapevolezza politica, un'idiosincrasia per le situazioni di oppressione, la motivazione a spendersi per il cambiamento, e un generale senso di identificazione con le donne che - in ogni parte del mondo - sono sottoposte a regimi di discriminazione e sopraffazione. Pertanto, la pratica femminista comporta, per definizione, uno sforzo per la produzione di risultati "trasformazionali". In particolare, il management femminista è orientato a generare trasformazioni che coinvolgono quattro tipi di attori.

A) Le donne in quanto individui. Il management femminista è in grado di trasformare le singole donne dell'organizzazione - manager e dipendenti - per mezzo delle sue pratiche partecipative e di cooperazione. Più precisamente, consente loro di: apprendere nuove conoscenze e abilità, maturare una più chiara comprensione dei ruoli della donna nella società (sia di quelli effettivamente ricoperti che di quelli potenzialmente assumibili), sviluppare una maggiore consapevolezza della necessità di interventi politici finalizzati all'eliminazione delle condizioni strutturali che determinano la subordinazione delle donne (e di altri gruppi svantaggiati, come le minoranze etniche, religiose ecc.) nelle organizzazioni. B) Le donne come gruppo. Il management femminista può indurre cambiamenti nelle azioni e strategie delle donne intese come "attore collettivo", rafforzando la loro percezione condivisa delle condizioni, degli interessi e degli obiettivi che le accomunano. In particolare, le attività partecipative promosse dal management femminista permettono di prendere coscienza del fatto che il successo puramente individuale delle donne (un indicatore valutato positivamente nei modelli femministi liberali) lascia intatte le strutture profonde di dominio che le opprimono. Questa consapevolezza aumenta il livello di identificazione reciproca delle "donne dell'organizzazione", spingendole a mobilitarsi e ad agire collettivamente per il cambiamento.
C) Gli uomini. Anche la situazione degli uomini - a qualsiasi livello gerarchico essi siano situati - può venire trasformata dal clima di lavoro instaurato dalla valorizzazione dei contributi e della partecipazione delle donne (e dei membri di altre minoranze). Indubbiamente, la maggioranza degli attori organizzativi maschili può vivere come una perdita la riduzione dei privilegi e dei vantaggi (sul piano dello status gerarchico, della retribuzione, delle opportunità di controllo) di cui abitualmente usufruisce. Nondimeno, le pratiche connesse con una visione femminista del management sono in grado di produrre una serie di consistenti cambiamenti positivi nell'esistenza quotidiana degli "uomini che lavorano". Innanzitutto, le attività di sostegno del management femminista non si rivolgono solo alle donne, ma vengono esercitate anche nei confronti degli uomini (per quanto, in ogni caso, non a discapito delle donne). Sotto tale profilo, anche gli uomini possono trarre benefici, in termini di maggiori gratificazioni connesse con l'attività cooperativa e di minore stress psicologico, da un contesto di lavoro che disincentiva la rivalità e il conflitto finalizzati al conseguimento di controllo e dominio personali. In secondo luogo, le pratiche manageriali femministe tendono a stabilire indirettamente un rapporto di maggiore equilibrio fra le priorità del lavoro, ambito solitamente privilegiato - per scelta o per tradizione - nella vita adulta maschile, e le esigenze della famiglia. Infatti, una volta pienamente realizzato un sistema di management femminista, le più elevate (o comunque più eque) retribuzioni corrisposte alle donne alleggeriranno gli uomini dalla responsabilità di essere (o di sentirsi) le principali fonti di risorse delle proprie famiglie e soprattutto dell'"obbligo" di dover dimostrare la propria mascolinità attraverso i propri guadagni e le proprie prestazioni lavorative; ciò consentirà loro di investire maggiormente nelle relazioni familiari, cioè in esperienze che nei regimi tradizionali di separazione fra casa e lavoro essi non hanno occasione di vivere e apprezzare completamente.
D) L'organizzazione. Il management femminista tende a trasformare l'organizzazione - rendendola, appunto, un'organizzazione femminista - sotto due aspetti distinti. Da una parte esso, opponendosi allo sfruttamento e al controllo dei dipendenti (ma anche dell'ambiente ecologico e della comunità nei quali l'organizzazione è inserita), genera un ambiente di lavoro vivibile, equo, in sintonia con le esigenze dei portatori di interesse interni ed esterni (stakeholders). Dall'altra, esso permette all'organizzazione di usufruire delle risorse di intelligenza, competenza e commitment che le donne possono mettere a disposizione dell'azione organizzativa e, più in particolare, del lavoro manageriale. Tali risorse, nella misura in cui le si ignora o si rinuncia a valorizzarle, non solo restano inutilizzate ma rischiano nel lungo periodo di venire irrimediabilmente perdute.

A margine del modello precedente si possono proporre alcune considerazioni.
Innanzitutto, è in visioni come questa che affiorano i contorni più nitidamente etici ed emancipativi dell'approccio critico-radicale. Da un lato, la pratica femminista è indicata come tutto ciò che viene legittimamente fatto per realizzare i valori e gli scopi femministi; contemporaneamente, si fa rilevare come essa sia in grado di arrecare vantaggi anche ad altri portatori di interesse nei confronti del sistema cooperativo: altri gruppi tradizionalmente esclusi o emarginati (come le minoranze etniche), l'organizzazione intesa come ambiente di lavoro e come sistema di azione votato all'efficienza, e, infine, gli stessi uomini.
In secondo luogo, risulta evidente la parziale sovrapposizione con le indicazioni dei modelli di leadership femminina descritti nella letteratura WIM (si veda quello di Grant, illustrato nel paragrafo 4.5). Le due prospettive condividono il tentativo di isolare i tratti che qualificano il peculiare contributo femminile al management. Inoltre, ci sono precise corrispondenze per quanto riguarda i singoli elementi individuati dalle due visioni; entrambe, ad esempio, attribuiscono al management femminino o femminista comportamenti di attaccamento e cura, la ricerca della cooperazione e un utilizzo del potere come strumento di servizio piuttosto che di controllo. Tuttavia, i due approcci si differenziano sensibilmente nella loro impostazione di fondo e nelle loro implicazioni. I modelli di management femminino procedono dall'identificazione delle attitudini "naturali" (di origine biologica, psicologica, sociale) delle donne per: a) mettere in evidenza le differenze, le proprietà e gli specifici vantaggi di tali disposizioni rispetto alle inclinazioni e alle abilità maschili; b) invitare le organizzazioni a tenere conto di questo dato nel proprio funzionamento normale e, di conseguenza, ad aumentare - per il loro stesso bene - la quantità di manager donne impiegate ai livelli dirigenziali più elevati. Diversamente, i modelli di management femminista si ispirano ai valori e agli obiettivi del femminismo - l'ideologia formulata dalle donne per le donne - assumendone il globale progetto di trasformazione delle aree di vita istituzionale della società (cultura, educazione, economia ecc.). In questo senso, le riflessioni dei fautori dell'organizzazione e del management femministi comportano una carica politica (il perseguimento dei fini femministi) (4) e una dimensione di radicalità (la portata strutturale dei cambiamenti auspicati) che le rendono del tutto originali.
Come emerge chiaramente in certi punti della visione di Martin, i modelli di feminist management sfidano non solo le pratiche di direzione maggiormente consolidate ma anche i modelli teorici che le prescrivono o le legittimano. Ciò suggerisce un'ultima considerazione: gli studi organizzativi di genere che traggono direttamente spunto dall'istanza centrale del femminismo radicale - l'esortazione a porre al centro dell'analisi le pratiche e le prospettive delle donne - risultano, in un certo senso, naturalmente orientati a proporre riformulazioni non solo di forme e processi dell'organizzazione ma anche di forme e processi della conoscenza organizzativa. In particolare, le pratiche di "women-centered theorizing" dell'approccio critico-radicale sfociano nella rielaborazione di alcuni dei concetti più istituzionalizzati nell'analisi organizzativa, come quelli di "lavoro", "management", "efficacia" o "carriera". In questa predisposizione ad attraversare (ed erodere) i confini tra mondo dei fatti e mondo delle idee si possono rintracciare alcuni elementi di quella sensibilità verso la questione epistemologica che troviamo sviluppata in maniera più piena e consapevole nell'approccio postmoderno.

NOTE

4 Per quanto si sia appena rilevato che, di fatto, vengono individuati altri beneficiari delle pratiche del management femminista.

BIBLIOGRAFIA

Cholmeley, J .
- 1991 "A Feminist Business in a Capitalist Word", in N. Redclift e M:T: Sinclair (Eds), Working Women - International Perspectives on Labour and Gender Ideology, Routledge, pp.213-32.

Brown, H.
- 1992 Women Organizing, London Routledge.

Ferree, M.M. e Martin, P.Y.
- 1995 (Eds) Feminist Organizations - Harvest of the New Women's Movement, Philadelphia, PA, Temple University Press.

Grant, J.
- 1988 "Womens as Managers: What They Can Offer to Organizations", Organizational Dynamics, 16, pp.56-63

Iannello, K.
- 1990 Decisions without Hierarchy - Feminist Interventions in Organization Theory and Pratice, London Routledge.

Martin, P.Y.
- 1993 "Feminist Practice in Organization: Implication for Management", in E.A. Fagenson (Ed.), Women in Management - Trends. Issues, and Challenges in Managerial Diversity, Newbury Park, CA, Sage, pp.274-96.