Il post-fordismo nella grande industria:
il caso Fiat Auto
di Maurizio Magnabosco
 
 
1 - Taylorismo e post-fordismo

Taylorismo e post-taylorismo sono due modi di governare la fabbrica che affondano le loro radici in due diversi modi di perseguire la competitività; in definitiva, in due differenti culture industriali.

Qualcuno sostiene, anzi, che non vi sia frattura fra queste due visioni dell'impresa, e che l'una sia la prosecuzione e l'aggiornamento dell'altra.

Mi sembra importante sottolineare come il passaggio dal fordismo al post-fordismo avvenga per la semplice ragione che la competitività conferita dal primo al sistema industriale viene man mano scemando per il mutato contesto di business che si è affermato in questo ultimo decennio.

I fenomeni sociali, economici, politici che hanno avuto luogo e che stanno tuttora maturando sono ancora molto difficili da decifrare pienamente e alcuni loro effetti potranno essere visibili solo sul lungo termine.

Il mondo industriale è investito in pieno da questi mutamenti, ne è parte esso stesso, sta ricostruendo la propria fisionomia in maniera sostanziale, abbandonando una filosofia (il taylorismo-fordismo) che gli ha assicurato per quasi un secolo un ruolo fondamentale nello sviluppo delle economie occidentali.

Produzione di massa centrata su grandi volumi, standardizzazione spinta, indifferenziazione del fattore lavoro sono state le basi concettuali e pragmatiche del modello di Taylor, che si è inserito nella produzione di massa grazie al fordismo, cioè all'applicazione pratica di queste logiche nelle fabbriche Ford.

Due i presupposti di tale organizzazione:
l'accentramento del sistema decisionale e la separazione delle attività semplici e ripetitive dalle altre attività complesse.

La caratteristica principale di mercato in cui tale modello nasce e si sviluppa è quella di una domanda in progressiva crescita "quasi-lineare".

Non occorrono molte parole per descrivere uno scenario di mercato attuale quasi speculare rispetto a quello accennato.

In termini più strettamente aziendali, quello che mette in crisi la competitività è la scarsa reattività ai cambiamenti improvvisi di mercato, la lentezza dei processi decisionali, la scissione netta fra chi decide e chi esegue, l'inadeguatezza rispetto alla richiesta di qualità sempre crescente.


2 - Il percorso Fiat Auto

In Fiat Auto il passaggio fra i due sistemi di governo avviene con alcune caratteristiche del tutto peculiari.

Nel triennio 1987-89 infatti viene introdotta a Termoli e Cassino la fabbrica ad alta automazione, che è una risposta in chiave essenzialmente tecnologica alla flessibilità richiesta dal mercato.

Con essa si afferma l'organizzazione processiva, che incorpora sia il lavoro che il controllo: il lavoro fisico viene eseguito dalla macchina, che allo stesso tempo fornisce i parametri per la gestione delle eventuali derive di processo rispetto agli standard prefissati.

Ecco quindi che questa organizzazione porta per così dire ad una "rarefazione" della catena gerarchica per quelli che erano i suoi compiti di controllo: si vengono così a porre i presupposti per altri e più profondi mutamenti organizzativi.

Nasce un nuovo ruolo operaio: il conduttore di sistemi, che è responsabilizzato sul controllo delle derive qualitative di processo, ed esercita quindi un ruolo di prevenzione, applicando a questo fine la sua discrezionalità.

Nell'organizzazione tayloristica, nel cui ambito agisce ancora la Fabbrica ad Alta Automazione, si introducono alcuni importanti elementi di discontinuità, sia organizzativi che gestionali.

Il passaggio pieno alla nuova organizzazione di fabbrica prima, e al reengineering dell'azienda dopo, matura in Fiat agli inizi degli anni 90 e dà luogo alla nascita di Melfi o, meglio, di "Melfy-city", volendo indicare con questa dizione un complesso integrato intorno alla fabbrica che connette in maniera dinamica i fornitori con la produzione principale.

Cambia il governo del sistema: scompare la tradizionale divisione fra chi pensa e chi esegue, si mobilita la propositività di tutti, specialmente quella operaia.
Cambia parallelamente il sistema decisionale, in quanto i problemi vengono risolti là dove si originano, da chi li ha visti nascere e ha la competenza per risolverli.

Senza entrare in troppi dettagli, è necessario sottolineare almeno come le logiche funzionali della precedente organizzazione ora vengano ricondotte al processo principale, che è il flusso di produzione.
L'ottimizzazione degli obiettivi di ciascuna Funzione, non sempre coerenti con gli obiettivi generali di tutta l'Azieda., vengono stemperati nella logica interfunzionale che è alla base della nuova organizzazione.


3 - Dalla fabbrica a tutta l’azienda

Ma il post-taylorismo in Fiat non è solo Melfi, non è solo "fabbrica".

Questi stessi principi vengono estesi agli altri stabilimenti storici e parallelamente a tutta l'Azienda, soprattutto nelle sue attività "core": il processo di sviluppo prodotto ("piattaforme") e il commerciale.

In questo percorso evolutivo dell'organizzazione, da alcuni visto anche come un vero e proprio "salto", una discontinuità storica, si è introdotta in questi ultimi anni una ulteriore decisiva variabile, che è quella della globalizzazione.
Il nuovo modello si è esteso cioè a livello mondiale, non nel senso di una meccanica "clonazione della fabbrica" (questo non è sempre e dovunque possibile, in quanto occorre avere una storia ed una cultura industriale alle proprie spalle) ma nel senso che la struttura generale di impresa si configura come interfunzionale e processiva, con diversi "poli", ognuno dotato di propria autonomia e unito agli altri e al centro dalle strategie e dalle politiche aziendali relative a ciascuna linea di attività (acquisti, vendite, logistica, ecc.).


4 - L’”azienda rete” e il capitalismo molecolare: analogie e differenze

Quali suggestioni, parallelismi, differenze, sorgono fra questa esperienza e quella dall'area veneta, delle "aziende-micro"?

A suo modo e su una scala diversa anche l'azienda-rete globale è una struttura molecolare: è una costruzione complessa e integrata fatta di aziende di diverse dimensioni, con fornitori dislocati su scala mondiale, e flussi logistici che rappresentano il sistema arterioso.
Il "fare tessuto", la "funzione biologica del territorio", le "alleanze per conseguirla" (cito alcune suggestive espressioni del libro) ovviamente si coniugano in maniera molto differente.

Innanzi tutto non vi è territorio fisico tale da far nascere "alleanze per contiguità".

L'integrazione in questo caso viene data dal modello e dai meccanismi di funzionamento; il "territorio" è costituito dalla rete di interscambio di know-how, dai flussi logistici, e così via.

E' quindi un territorio, per adoperare un termine corrente, "virtuale".

Ma l'integrazione è data soprattutto dalle strategie generali di impresa; ed è qui la sostanziale differenza fra l'impresa-rete globale e la realtà geo-economica del "capitalismo molecolare".

Quello che invece appare straordinariamente vicino all'esperienza della grande impresa sono alcuni tratti del modello manageriale presenti nel sistema produttivo "molecolare".

Mi riferisco soprattutto ad alcuni prerequisiti che emergono come necessari per la nuova classe dirigente: la capacità di comunicare con altri sottosistemi, con i diversi segmenti che compongono il contesto sociale ed economico.

In questo caso l'attitudine mentale del "manager globale" e di quello che agisce nel network territoriale risulta la medesima. E' un aspetto del nuovo modello manageriale che si sta sviluppando in Fiat: il multiculturalismo, la capacità di avere visione globale e di agire strategicamente a livello locale. Quello che i giapponesi hanno battezzato, con un curioso neologismo, "glocalize" (global e local).

Ciò che nel "sistema molecolare" non sembra invece emergere è la capacità che ha la grande impresa di produrre autonomamente al suo interno risorse, metodi, strumenti, strategie per il rinnovo della propria cultura competitiva.


5 - Un bilancio complessivo

Possiamo affermare che il bilancio complessivo di questi anni di post-taylorismo sia complessivamente positivo sul piano della produzione, del clima interno, delle relazioni con le rappresentanze dei lavoratori.

Le riserve che esistevano sulle resistenze di tipo mentale e culturali verso questa innovazione organizzativa in effetti sono state confermate là dove non siamo partiti da "prato verde", ma abbiamo dovuto modificare abitudini e culture consolidate nel tempo.

Malgrado questi problemi, ancora non del tutto superati, la Fabbrica Integrata è andata avanti non solo a Melfi, ma a Mirafiori, Rivalta, negli Stabilimenti del Sud.

Rimane più problematico, perché fenomeno recentissimo, l'affermarsi del post-taylorismo come "azienda-rete" a livello mondiale, di cui ho prima parlato.

E' qui che la grande industria gioca la sua capacità di competere nei prossimi anni ed è qui che potremo vedere se il post-taylorismo è "uscito dalla fabbrica" per riconfigurare non solo il manufacturing ma l'intera fisionomia dell'impresa.

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