Nell'impresa tradizionale, strutturata su rigidi modelli gerarchici, il ruolo del manager non era molto diverso da quello del padrone o del capo militare: il manager ideale doveva riunire in sé le virtù dell'abile organizzatore con quelle del leader. I dipendenti? Tutti in riga come soldatini. E nelle nuove imprese, strutturate come sistemi complessi di reti produttive, commerciali e tecnologiche? Le cose sono molto cambiate, a giudicare dai consigli per diventare buoni capi che circolano in Rete.
Iniziamo da The difference between management and leadership, una pagina dedicata alle differenze fra i ruoli di guida e di governo. La leadership è solo una (e nemmeno indispensabile) delle virtù ideali d'un manager di successo. Da costui ci si aspetta soprattutto che incarni con efficacia l'autorità formale di cui è investito, governando l'attività altrui. Le virtù carismatiche proprie d'un leader, come farsi amare, inventare nuove idee e indicare la via per realizzarle, sono invece del tutto compatibili con lo status del lavoratore subordinato. E infatti capita spesso che siano subordinati dotati di particolari talenti ad assumere la leadership di un gruppo, ruolo che può essere svolto senza controllare gli altri.
Analoghi concetti troviamo nel sito Developing effective leadership skills, che compie però un maggiore sforzo di analisi delle cause del cambiamento, insistendo sulla quantità e qualità delle conoscenze che occorrono ad un'impresa che opera in un contesto sociale complesso. Tale situazione richiede di valorizzare i talenti dei singoli, indipendentemente dalla loro posizione gerarchica: chiunque sia dotato di conoscenze adeguate può svolgere la funzione di leader, mostrando la via per realizzare determinati obiettivi, per poi rientrare nei panni del gregario quando si tratti di operare in altri settori. Paradossalmente, questa "democratizzazione" della figura del leader neutralizza il suo potenziale destabilizzante nei confronti dell'autorità gerarchica: mentre il carisma appare distribuito e reversibile, i compiti del manager (pianificare, organizzare e controllare le attività altrui) non perdono il loro peso strategico.
Infine segnaliamo altre due interessanti annotazioni: 1) questo ruolo democratizzato di leadership può essere svolto efficacemente anche da collaboratori esterni (a conferma dell'indebolimento dei confini fra lavoro autonomo e lavoro dipendente), 2) il buon manager è colui che sa delegare in modo razionale una parte crescente del proprio lavoro: non più intimorito dalla possibilità che i subordinati siano dotati di competenze (settoriali) superiori alle sue, può delegare intere funzioni, liberando energie e tempo per svolgere meglio i suoi compiti.