L’ambiguità del genere:
la metafora delle nozze alchemiche
di Silvia Gherardi

(Silvia Gherardi, Il genere e le organizzazioni, pp.89-113, Raffaello Cortina Editore 1998)

Le nostre organizzazioni possono essere concepite come tanti piccoli Olimpi familiari, abitati da dei e dee impegnati in grandi battaglie, alleanze, vendette tremende e paci idilliache. Forti emozioni e stabili legami effettivi tengono insieme questa litigiosa grande famiglia.
Procederò a illustrare le femminilità dell'organizzazione-Olimpo per poi metterle in relazione con il tipo di mascolinità con il quale sono più intimamente in contatto e con le dinamiche che queste coppie generano nella vita sociale.

Innanzitutto le divinità femminili si distinguono per essere dee vergini - Artemide, Atena, Vesta - e dee vulnerabili - Era, Demetra e Persefone. Le dee vergini sono rappresentazioni di quella femminilità che non è stata manipolata né dalle aspettative sociali e culturali collettive, né dal giudizio di un uomo. E' il femminile-separato, non in relazione col maschile e nel mito sono le uniche dee che non sono state rapite o violentate. Le dee vergini rappresentano la femminilità che segue un suo progetto e lo realizza a prescindere da ciò che gli altri si aspettano da loro e a dispetto dell'essere scoraggiate dal farlo. Le dee vulnerabili sono invece orientare al rapporto e trovano identità e benessere nell'essere in relazione. Se le prime esprimono il bisogno femminile di indipendenza, le seconde esprimono il bisogno di affiliazione. Tutte e tre le dee vulnerabili furono violentate e dominate da divinità maschili e soffrirono a causa del rapporto d'amore. I modelli di femminilità delle dee vergini e vulnerabili possono essere impiegati per descrivere i rapporti di genere nelle organizzazioni. Le caratteristiche di ciascun modello sono riassunte nella tabella 3. l.

Tabella 3.1 Archetipi di femminilità: le dee vergini e le dee vulnerabili

Dee vergini

Femminile come separato

Dinamiche familiari

Artemide

Indipendenza femminile: quelle donne che hanno scelto di vivere separate dagli uomini

Sorellanza con le altre donne

Atena

Pensiero razionale femminile: quelle donne che si identificano con gli uomini

Relazione padre-figlia

Estia

Autonomia femminile: quelle donne che vivono distaccate

La zia zitella

Dee vulnerabili

Femminile come inseparabilità

Dinamiche familiari

Era

Amicizia femminile

Condizione di moglie

Demetra

Nutrice

Condizione di madre

Persefone

Dipendenza femminile e forza ciclica di rinnovamento

Relazione madre-figlia



Il femminile Artemide ovvero la "sorella"

Artemide, chiamata Diana dai romani, era la dea della caccia e della luna, che trascorreva la maggior parte del suo tempo nel bosco in compagnia di uno stuolo di ninfe sue compagne. Era sorella gemella di Apollo, dio del sole.
Nelle organizzazioni ho riscontrato il femminile Artemide in quegli uffici dove lavorano solo donne, che formano un gruppo di pari al cui capo sta una donna che le guida, le protegge e si batte per loro e in loro nome di fronte al resto dell'organizzazione. Ho trovato questi uffici più spesso nelle amministrazioni pubbliche, qualche volta negli uffici di ragioneria o comunque con compiti amministrativi, dal contenuto semplice, tali per cui era possibile che tutte conoscessero il lavoro di tutte le altre. In questi uffici si era stabilito implicitamente un modello di gestione partecipativa perché Artemide si pone come una inter pares e quindi la comunicazione, lo scambio di esperienze, l'aiuto reciproco e l'intercambiabilità dei compiti facevano parte dello stile di gestione di quella cultura organizzativa. La solidarietà nel gruppo aveva addirittura portato a svuotare di contenuto l'inquadramento formale delle mansioni: donne con professionalità formale più elevata svolgevano compiti più semplici e meno qualificati perché piacevano di più e, viceversa, donne con minor qualificazione formale amavano provarsi in compiti più complessi. Il motto dell'ufficio avrebbe potuto essere "tutte per una, una per tutte", ma non esistevano dubbi che Artemide era il capo indiscusso a cui andava tributata fedeltà assoluta. Lo stuolo di ninfe si era formato lentamente nel tempo, se c'erano stati uomini in ufficio, lo avevano lasciato dopo un po' di tempo o avevano accettato di essere "una delle ragazze"; se erano arrivate altre donne Artemide, avevano perso nella competizione e si erano allontanati o conducevano un'esistenza rancorosa ai margini dello stuolo delle ninfe. Artemide circoscrive e difende il suo territorio organizzativo; la sua competenza professionale e l'autorevolezza che ne deriva sono riconosciute e rispettate, nonché la sua determinazione nell'ottenere il suo spazio organizzativo è fonte di timore per gli eventuali concorrenti. Nel mito, Artemide era spietata, come rappresenta l'episodio di Atteone. Costui andava a caccia coi suoi cani quando incontrò le ninfe che si bagnavano in uno stagno nascosto e rimase a guardarle. Artemide, adirata per l'indiscrezione, gli spruzzò in faccia dell'acqua che lo trasformò in cervo. I cani allora lo inseguirono e lo sbranarono.
Artemide è un capo che difende a spada tratta le sue collaboratrici rispetto alle interferenze dell'esterno e che, all'interno del gruppo, le aiuta sul lavoro, ma pretende in cambio fedeltà e reciprocità, specie quando decide di lanciarsi in qualche nuova impresa. Infatti il lato oscuro di questo modello culturale di indipendenza femminile è costituito dalla competizione. L'immagine di Artemide è quella dell'arciera tesa alla meta, un atteggiamento da "so badare a me stessa" che non necessita dell'approvazione maschile, che ha grande capacità di concentrarsi sull'obiettivo e un gusto per la competitività nella "caccia".
Nel mito, il solo uomo da lei amato fu vittima della sua competitività. Orione nuotava distante in mare quando Apollo sfidò Arternide a colpire un oggetto oscuro nell'oceano e la dea, ignara dell'oggetto e provocata dalla sfida, armò una freccia che lo uccise. Compassionevole con le sue ninfe, spietata e competitiva nel mondo degli uomini, il capo Artemide è spesso nelle organizzazioni un'individualista rigorosa che persegue la sua meta senza cercare il sostegno né di uomini, né di donne.


Il femminile Atena ovvero la "figlia del padre"

Atena, chiamata Minerva dai romani, dea della saggezza e dei mestieri, era considerata figlia di un solo genitore, Zeus. Era il suo braccio destro, la sola dea cui egli affidò il fulmine e lo scudo, simboli del suo potere. La nascita di Atena fu spettacolare: usci dalla testa di Zeus già donna, con addosso una corazza d'oro splendente e in mano una lancia acuminata emettendo un potente grido di guerra. Fu in seguito protettrice, consigliera e alleata di molti eroi e uomini valorosi.
Atena rappresenta la donna che si schiera dalla parte del patriarcato. Nel processo a Oreste, che aveva ucciso sua madre Clitemnestra per vendicare l'uccisione del padre Agamennone, Atena diede il voto decisivo per la salvezza di Oreste, sostenendo la tesi di Apollo. Questi sosteneva che la madre è soltanto il terreno per il seme piantato dal padre, e proclamava dunque la superiorità del maschio sulla femmina, portando ad esempio la nascita della stessa Atena.
Nelle organizzazioni il modello culturale Atena è diffuso e pervasivo, sia nella forma dell'essere il braccio destro di personaggi importanti, sia nell'essere portavoce dell'ordine convenzionale.
Il modello culturale della donna braccio destro di un uomo più importante di lei non necessariamente richiede il vivere nell'ombra o il rendersi invisibili. Atena è la dea della saggezza che presiede alla strategia della battaglia in tempo di guerra e alle arti domestiche in tempo di pace e pertanto lei affiancherà visibilmente l'uomo valoroso che intende consigliare perché gli attributi del suo potere sono del padre e riflettono la di lui potenza.
L'essere seconda al potere, in questo modello culturale, dà la gratificazione dell'identificazione con gli uomini, della partecipazione alle loro attività come una pari o come un essere superiore che è informato di ciò che succede dietro le quinte ed è in grado di discutere le strategie possibili con mente fredda. Al "grande uomo" che lei si è scelta, e di cui si è conquistata la fiducia con doti di dedizione, capacità di lavoro indefesso e al quale si è resa indispensabile, dà consigli certamente utili ma a volte spietati. Atena disprezza la debolezza, vede soltanto gli uomini che brillano di potere, ama gli astuti e i vincenti. Nel suo orizzonte esistono solo gli eroi.
Ho incontrato con più frequenza modelli di comportamento Atena in organizzazioni produttive che sostenevano l'epopea della conquista e dove quindi la cultura dominante esaltava i valori dei vincenti. Anche nei sindacati, fortemente impregnati di una cultura di conflittualità, emergono modelli di femminilità Atena, con la fierezza delle doti di stratega e del posto rispettato di "seconde al potere". Siano comportamenti da "segretaria-indispensabile del capo", pupilla esemplare che un maestro sta avviando alla carriera, vice di un manager più o meno importante, tali comportamenti parlano con la voce del padre.
Nel mito, Atena - dea dei mestieri - fu sfidata in una gara di abilità da Aracne, una presuntuosa tessitrice. Quando gli arazzi furono ultimati Atena ammirò le doti di Aracne, ma s'infuriò con lei, al punto da trasformarla in ragno e costringerla a tessere per sempre, perché aveva rappresentato i tradimenti di Zeus. E' rilevante infatti che Atena non si sentì ferita per l'impudenza della sfida, ma era stato reso di pubblico dominio il comportamento sconveniente del padre.
Nella vita delle organizzazioni, il modello culturale Atena è anche quello che occulta le pecche dei grandi uomini, e che ne difende l'immagine pubblica e che si infuria piuttosto con le altre donne che indulgono ai pettegolezzi, che si lamentano o che si credono vittime di una situazione che invece, secondo lei, hanno provocato. In questo questo modello di femminilità la sorellanza non è in genere contemplata e raramente il successo professionale di un'Atena è occasione per altre donne di seguire nella scia. Nel rappresentare l'ordine del padre, il modello di femminilità Atena è una difesa dello status quo, dell'accettazione delle norme stabilite, del comportamento "professionale", vale a dire della capacità di controllo delle emozioni, dell'obiettività, dell'impersonalità, del pensiero logico e dello sviluppo di abilità specifiche. Atena è particolarmente attrezzata per fare ciò perché nata con indosso una splendida corazza d'oro e, a differenza di Artemide che indossa una corta tunica per poter correre e competere, lei è corazzata per rimanere inaccessibile al sentimento, analizzare con freddezza ed elaborare strategie vincenti che le consentano di concentrarsi sul suo obiettivo senza lasciarsi influenzare dai bisogni altrui.
Le caratteristiche del comportamento professionale, entro professioni altamente femminilizzate, sono generalmente elaborate avendo come modello la femminilità Atena: praticità, efficienza, capacità manuali, confidenza con la tecnologia, chiarezza di pensiero, spirito di colleganza con gli uomini.


Il femminile Estia ovvero la "zia zitella"

Estia, chiamata Vesta dai romani, era la dea del focolare e la custode del fuoco che arde su un focolare rotondo. Era una dea della prima generazione, figlia primogenita di Zeus. Si tratta di una divinità poco conosciuta, non rappresentata con sembianze umane bensì con il simbolo del cerchio, di cui si parlò poco perché non si coinvolse nelle storie di amore e di guerra. Ciò che contraddistingue il femminile Estia è l'essersi appartata dagli uomini, il non farsi notare e il rendersi anonima. A differenza delle altre divinità, Estia non si avventurò nel mondo, ma rimase nella parte più interna della casa o del tempio racchiusa nel focolare. Per consacrare la nuova dimora di una coppia di sposi - affinché una casa diventasse un focolare - era necessaria la sua presenza . Nelle organizzazioni, il femminile Estia è per l'appunto non visibile o, quando e anche viene visto, è rapidamente dimenticato e il suo contributo sottovalutato.Il modello Estia s'incontra in quelle donne che hanno la capacità di far sentire gli altri a casa, di trasformare un luogo di lavoro in un ambiente intimo e familiare, di rendere calda e confortevole un'atmosfera senza darlo a vedere. La femminilità Estia produce questo effetto perché è concentrata su quello che fa e lo fa come se seguisse un rituale, come se la routine fosse un cerimoniale il cui valore è nella ripetizione fedele di gesti e precedenze.
Una caratteristica della femminilità Estia che personalmente mi colpisce profondamente ogni volta che l'incontro, è l'apparente assenza del tempo, il lavorare come se avesse davanti a sé tutto il tempo possibile, l'ascoltare come se partecipasse con tutto il suo essere. Dall'esterno si percepisce una sorta di presenza assorta che comunica calma, ma anche inaccessibilità. Si ha la sensazione che lei, la custode del focolare, sarà sempre li e quindi la si dimentica perché la sua presenza viene data per scontata. La sua presenza però viene notata quando va in pensione o si assenta per lunghi periodi. Non essendo generalmente persona ambiziosa, non fa carriera e spesso rimane nello stesso luogo fisico per molti anni, finendo per costituire un pilastro dell'organizzazione, una sorta di memoria storica.
Il suo essere appartata dal mondo fa si che non prenda parte al gioco delle voci che corrono nelle organizzazioni e spesso non prende parte neppure alle dispute o agli schieramenti perché non è a essi interessata e in questo modo può succederle di finire ai margini della vita sociale, senza che questo costituisca per lei un cruccio. In modo analogo, nelle famiglie allargate, nelle quali le vecchie zie che non si erano sposate vivevano in casa e partecipavano di riflesso alla vita familiare, guardandola con la chiarezza del distacco, poteva succedere che i nipoti l'andassero a cercare per attingere alla sua saggezza.
Le custodi del focolare sono preziose collaboratrici se fra loro e l'organizzazione è stato raggiunto il giusto equilibrio. Esse tendono a occupare una nicchia protetta e lontana dai clamori della battaglia e della mondanità e danno la garanzia di poter contare su di loro e il piacere di un luogo in cui ritornare a poter riposare. Ho incontrato queste custodi del focolare in tutte le organizzazioni e forse sono più frequenti in organizzazioni no profit o di volontariato, dove possono esprimere con più libertà un certo gusto verso la riutilizzazione del quotidiano e la sacralità dei gesti. Delle donne più anziane, molte erano realmente nubili e avevano sposato il lavoro pur non avendo mai avuto aspirazioni di carriera. Per loro era inconcepibile andare in pensione o, dopo esserci andate, cercavano e trovavano un altro lavoro, indispensabile per il loro benessere interiore.
Tuttora non ho ancora risolto il dubbio morale se le organizzazioni sfruttino la discrezione e la disponibilità di questo tipo di femminilità o se offrano un rifugio accogliente e rassicurante dove poter esprimere un insieme di talenti e valori che non sono sicuramente centrali nella nostra cultura, ma sono di profonda spiritualità. Ammetto di aver guardato con maggior simpatia il sodalizio fra una custode del focolare e un capo Atena o Artemide, perché ne risaltava una femminilità più calda e un reciproco beneficio. Quando il capo di Estia era un uomo ho potuto notare una sorta di separatezza tradizionale dei ruoli sessuali con reciproca soddisfazione e non interferenza. Più spesso però ho incontrato custodi del focolare che erano semplicemente una delle persone dell'ufficio e non erano impegnate direttamente in un rapporto diadico con il capo. Nel modello culturale Estia è assente l'interesse per il potere, l'autoaffermazione e la competitività ed è quindi facile pensare a un modello "perdente" perché passivo, ma se ci si interroga sui valori che definiscono comunemente un cosiddetto modello "vincente" ci si accorge dello scontro fra i valori della materialità e del dominio sul mondo e quelli della spiritualità e della ricettività verso il mondo. Solo le organizzazioni religiose o di ispirazione umanitaria sono disposte a riconoscere valore alla spiritualità e al distacco dal mondo, il resto delle organizzazioni generalmente sottovaluta il ruolo e il contributo delle vestali.

Abbiamo appena visto le tre dee vergini che hanno fatto scelte di separazione dagli uomini (Artemide), di identificazione con loro (Atena) e che si sono appartate da loro (Estia). Ora vedremo le tre dee che soffrirono e gioirono del loro rapporto con gli uomini; in esse la spinta motivazionale più profonda è rappresentata dal rapporto più che dal conseguimento di un obiettivo, dall'autonomia o dal piacere di un'esperienza. Era rappresenta il desiderio di essere compagna, Demetra di accudire e Persefone di essere dipendente: tutte e tre hanno bisogno di approvazione, di amore e di attenzione.


Il femminile Era ovvero la "moglie"

Era, che i romani chiamarono Giunone, era la dea del matrimonio, consorte di Zeus, e terribilmente vendicativa sulle altre donne con le quali il marito la tradiva con una certa frequenza. Zeus, per avvicinarla, si trasformò in un tenero e tremante uccellino e lei, impietosita, se lo strinse al seno per riscaldarlo quando questi abbandonò il travestimento e cercò di violentarla. Era però resistette alle profferte amorose, finché Zeus non promise di sposarla. La luna di miele durò trecento anni, ma al loro ritorno Zeus riprese le abitudini precedenti, suscitando la gelosia vendicativa e furente di Era, la quale non si accaniva con il marito bensì con "le altre" e i loro figli.
Il modello di femminilità Era esprime il desiderio di essere innanzitutto moglie e di godere dello status sociale che deriva dall'essere una metà di una coppia e allo stesso tempo la rabbia e il dolore per l'assenza di questa dimensione. Non solo quindi il bisogno del prestigio, del rispetto e dell'onorabilità che il matrimonio rappresenta, ma anche la capacità di legarsi, di essere fedele e leale, di sopportare le difficoltà con un compagno e il piacere di superarle assieme. Quando la femminilità Era si sposa con qualcuno o con qualcosa, si tratta di un matrimonio sacro nel quale o c'è la piena autorealizzazione o c'è la sofferenza e l'ira, a seconda del "marito" che ha incontrato. A meno che lo sposo non sia l'organizzazione stessa, ovvero l'ideale che questa rappresenta, oppure, in via mediata, qualche uomo dell'organizzazione (come nel caso della segretaria-moglie), nel modello culturale Era il lavoro è un aspetto secondario della vita, qualcosa che si fa, nel quale si può riuscire anche bene e avere soddisfazioni, ma "la vita è altrove". La vera carriera è il matrimonio e la presenza al fianco di un marito che tiene in considerazione la femminilità Era. In questo modello culturale la donna che lavora, se nubile, è in attesa di incontrare un futuro marito, se sposata, subordinerà la sua carriera e le esigenze del suo lavoro a quelle di lui. Far sapere di essere sposata, di essere sposata bene, portare il cognome del marito, fare vita di relazione in compagnia di altre coppie altrettanto "sposatissime" e farlo sapere nell'ambiente di lavoro è oggetto di un'intensa attività comunicativa. Nell'ambiente di lavoro di una Era, a qualsiasi ceto sociale questa appartenga, è più facile che le colleghe conoscano le difficoltà sul lavoro del marito che non le sue. La sua vita matrimoniale è il romanzo che lei racconta. Le colleghe non sposate, spesso, l'accusano di svalutare le donne solo perché non hanno un uomo e di avere con le altre donne solo rapporti superficiali.
Un'immagine classica della donna-moglie che contribuisce alla carriera del marito è la first lady americana; in Europa il ruolo della moglie di un uomo importante è meno costrittivo, ma sia a livello pratico sia simbolico il contribuire con il proprio lavoro al successo del marito è un modello culturale molto diffuso, la cui legittimità non è messa in discussione. Quando simile dedizione è destinata al proprio capo, ecco che incontriamo le "mogli di ufficio", che danno supporto emotivo oltreché lavoro effettivo, che sono disponibili a seguire un capo nei suoi avanzamenti di carriera e che mettono a sua disposizione le doti di femminilità oltre a quelle di intelligenza. Molte segretarie eccellenti hanno indossato la veste della "moglie di ufficio", ma anche tanti "delfini" maschi sono stati a lungo mogli prima di acquisire autonomia personale.


Il femminile Demetra ovvero la "madre"

Demetra, chiamata Cerere dai romani, era la dea delle messi e dell'abbondanza dei raccolti e madre di Persefone. Quest'ultima, mentre stava raccogliendo fiori su un prato, fu rapita da Ade e condotta nel mondo sotterraneo per divenire sua sposa. Rapimento e violenza di Persefone erano stati in qualche modo ratificati da Zeus, il quale non intervenne in aiuto di Demetra che per nove giorni e nove notti, senza mangiare, né dormire, né lavarsi, cercò disperatamente la figlia. Solo quando Demetra si rifiutò di adempiere alla sua funzione di far crescere le messi e l'umanità stava per morire per la carestia, Zeus intervenne e inviò Ermes a riprendere Persefone, la quale, da quel momento, avrebbe trascorso due terzi dell'anno con la madre e il resto del tempo con Ade.
L'archetipo della femminilità Demetra rappresenta l'istinto materno e la realizzazione di sé raggiunta nel dare nutrimento fisico, psicologico o morale, ad altri. Demetra è "nutrice" per eccellenza e simboleggia sia la gioia, sia il dolore provocati dall'istinto alla cura degli altri.
Negli uffici, come in altri luoghi privati o pubblici, non è raro incontrare queste lavoratrici, modello "grande madre", che profondono sollecitudine agli altri, si preoccupano della loro vita privata tanto quanto di quella lavorativa, organizzano gite e cene di lavoro con lo stesso entusiasmo che mettono nelle feste di compleanno dei loro bambini.
Con la stessa perseveranza con cui Demetra cercò la figlia rapita, la collega-nutrice si occupa del benessere psicofisico del suo ufficio mostrando anche grande generosità nell'accogliere e socializzare un nuovo venuto (specie se giovane donna), nel sostituire qualcuno assente per malattia, nell'occultare eventuali manchevolezza, nel dare sostegno morale a qualcuno in difficoltà, o nell'essere comprensiva.
Forse tutti noi abbiamo in qualche momento della nostra vita lavorativa beneficiato del calore e della generosità di qualche Demetra e forse molti hanno anche conosciuto la difficoltà successiva a sciogliere questo abbraccio eccessivamente affettuoso senza che Demetra si sentisse rifiutata. Infatti, quando a una posizione di autorità si accompagna un modello di femminilità Demetra è facile incontrare un manager "chioccia" che cerca di portare sotto le sue ali protettrici le altre giovani donne (se non giovani in senso anagrafico, con posizione subordinata) o anche i collaboratori uomini che accettano tale maternage. Per i collaboratori si può porre un problema di emancipazione da figure genitoriali troppo opprimenti, per le organizzazioni questi comportamenti da "grande madre" sono un'arma a doppio taglio. Mi spiego meglio riportando un esempio di un'organizzazione volontaria di assistenza. Per inciso vorrei aggiungere che nel mondo delle organizzazioni no profit, dove la presenza femminile è in assoluto predominante e sono molte le donne che hanno dato vita a queste organizzazioni e ne sono il capo carismatico, è frequente incontrare modelli di femminilità Demetra. Nel caso in questione la fondatrice dell'associazione era una donna molto energica, pratica e fidata che nel giro di soli sette anni aveva costruito un'organizzazione che dava lavoro stabile e remunerato a dodici persone (di cui nove donne) e movimentava un giro di sessanta volontari, nonché un discreto ammontare di denaro. Era adorata e stimata da tutti e ancora a distanza di anni, quando molti dei fondatori si erano allontanati e l'associazione si era notevolmente ridimensionata, quasi nessuno la indicava quale responsabile dell'incapacità dell'associazione di decollare verso il consolidamento. In breve ciò che successe fu che la fondatrice era completamente assorbita dal suo lavoro e dai rapporti che intratteneva individualmente con i suoi collaboratori che discutevano con lei il da farsi. Era indispensabile e centrale, ma il crescere delle attività metteva a dura prova la sua capacità di essere presente sempre e dovunque, inoltre i collaboratori avevano aumentato la loro esperienza e premevano per una differenziazione nei compiti e per una maggiore autonomia ed erano seriamente preoccupati per la sua salute. Nella letteratura organizzativa è molto nota la dinamica di crescita delle piccole organizzazioni democratiche il cui successo iniziale può essere compromesso dall'incapacità di dotarsi di metodi di gestione più complessi in tempi rapidi. In questo caso la difficoltà allo sviluppo organizzativo verso il consolidamento fu rappresentata dalla dinamica interpersonale; la leader generosa sentì rifiutata la sua sollecitudine verso gli altri e reagì come Demetra che minaccia gli uomini di carestia, con la conseguenza che il coordinamento delle informazioni e delle azioni incominciò a essere più precario e le attività quotidiane di tutti più confuse con le ovvie sovrapposizioni o assenze di risposta. I collaboratori non furono in grado di elaborare autonomamente un sistema collegiale di presa delle decisioni e di ciò ancora si colpevolizzano, ma bisogna dire anche che il più importante, se non l'unico, punto di contatto fra l'associazione e l'ambiente esterno era costituito dalla fondatrice che inevitabilmente costituiva il nodo di tutte le informazioni in entrata. La leader, a distanza di molto tempo, racconta la sua esperienza di quel periodo riferendosi per analogia al vuoto avvertito quando il suo unico figlio si trasferì all'estero e al senso di depressione che ne scaturì. La dinamica che nel frattempo si stabilì nel gruppo non fu neppure molto conflittuale, a poco a poco alcuni incominciarono ad andarsene, le attività diminuirono, molti piccoli "eventi critici" assorbirono le discussioni, fintantoché un senso di rassegnazione prevalse e Demetra riebbe la sua Persefone, ma solo per due terzi dell'anno.
Per tornare alle organizzazioni, posso dire che con frequenza ho incontrato modelli di femminilità tipo Demetra, la cui generosità veniva chiaramente sfruttata sia dall'organizzazione sia dai compagni di lavoro; frequentemente ho incontrato anche il modello Demetra che considera il prodotto del suo lavoro come la "sua creatura, qualcosa che lei ha creato e la cui perdita costituisce una grave privazione e infine tutt'altro che raro è il modello Demetra in versione "chioccia" che incoraggia la dipendenza altrui nei suoi confronti.
Mi sono dilungata sulla modalità Demetra perché l'istinto materno è presente nelle organizzazioni che da esso traggono sia benefici sia danni e vorrei concludere osservando che tale modello di femminilità che inclina a prendersi cura degli altri, a dare disponibilità per occuparsi dei problemi altrui, a sacrificare qualcosa del proprio tempo libero e via dicendo, può finire per essere controproducente e produrre i sintomi del burn out: il sentirsi svuotati, risucchiati, l'affaticamento costante o l'apatia indotta.


Il femminile Persefone ovvero la "piccolina della mamma"

Persefone, che i romani chiamavano Proserpina, era una dea venerata in due forme: come giovinetta, in riferimento alla sua vita prima del rapimento di Ade, e successivamente, come regina degli Inferi, donna matura che guida i viventi agli Inferi e pretende per sé ciò che vuole.
Nella ciclicità della sua vita, ora fra i viventi, ora nel mondo sotterraneo, veniva raffigurato il mistero della vita dopo la morte o il ritorno della primavera. Nella veste di Kore - fanciulla senza nome - questo archetipo simbolizza una stagione nella vita della donna, quando è ancora fanciulla, incerta, ingenua e piena di possibilità. E' anche il simbolo dell'attesa che qualcosa accada, che qualcuno arrivi a dar forma alla vita. E' dunque ricettività e passività, capacità di aprirsi e flessibilità. Persefone è la fanciulla della Primavera del Botticelli, ma a prima vista non sembra che ve ne siano molte nelle nostre organizzazioni o forse noi non le apprezziamo più nello stesso modo quando indossano i vestiti da lavoro.
Per scoprire il modello Persefone è forse più facile ripensare alle nostre prime esperienze lavorative, quando ci si è affacciate al mondo con curiosità, ingenuità, l'entusiasmo del neofita e la sensazione di avere la vita davanti a sé. Forse ci si interrogava ancora su cosa fare da grandi - non importava quando si diventava tali - o si era invece molto determinate a non rimanere in quel posto più di tre mesi e invece sono passati vent'anni. Non tutti i gruppi di lavoro, o le singole persone, hanno simpatia per il modello Persefone. C'è chi guarda con indulgenza ed è disposto a prestare ascolto e aiuto alle giovani disposte, a parole, a fare tutto ciò che si chiede loro, ma inconsapevoli e noncuranti di scadenze, impegni e altre strane abitudini organizzative e c'è chi è feroce con "queste giovani moderne" che non hanno testa per il lavoro. D'altra parte anche i percorsi delle giovani Persefone sono diversificati: c'è chi cambia in continuazione e con noncuranza i lavori senza accumulare esperienza di alcun tipo, né sviluppare alcun tipo di interesse per un lavoro piuttosto che per un altro, c'è chi si inserisce molto bene in qualche mansione che non richieda iniziativa, responsabilità o autonomia, chi diventa la mascotte dell'ufficio, protetta e benvoluta da tutti; c'è infine chi matura sia l'esperienza di lavoro, sia altri aspetti della sua individualità entro un percorso di "carriera" in termini ampi. Infatti il modello Persefone può rappresentare tanto una fase di transizione della vita lavorativa, quanto un modello da eterna ragazzina che rimane metaforicamente attaccata alle gonne materne (a chi decide per lei) o vive sospesa nell'attesa che qualcosa accada e quindi si abbandona agli eventi e lascia che le circostanze decidano per lei.
Il lavoro sicuramente non è un esperienza significativa nel modello di femminilità Persefone, si potrebbe dire che la vita lavorativa rappresenta il tempo trascorso con la madre, cioè un tempo di fanciullezza, di minor età e di adeguamento alla volontà altrui, mentre altre sfere di attività rappresentano il tempo e l'ambito dove Persefone è regina degli Inferi ed è donna.

Le tre dee vulnerabili rappresentano altrettante modalità di espressione di femminilità che si realizzano nel rapporto con gli altri: essere moglie, essere madre ed essere figlia. Diversamente si esprimono le tre dee vergini, le quali si realizzano in rapporto al loro obiettivo. La mitologia greca ripropone così una distinzione non nuova negli studi organizzativi fra persone orientate al compito e persone orientate alla relazione, ma in più reca l'avvertimento a non identificare le prime con la mascolinità e le seconde con la femminilità.
Potremmo ora chiederci come diversi archetipi di femminilità siano in relazione fra loro e come la loro presenza evochi o attivi dei corrispondenti archetipi di mascolinità entro le relazioni quotidiane nelle organizzazioni.



L'organizzare come dinamica familiare

Ho proposto inizialmente la metafora delle nozze alchemiche per poter parlare di mascolinità e femminilità come domini simbolici separati e inseparabili, successivamente ho proposto una pluralità di simboli archetipici del femminile che rimandano ad alcuni ruoli-chiave di dinamiche comunemente note in ambito familiare e che desidero esplorare ulteriormente in ambito lavorativo nelle alleanze che si stabiliscono fra figure archetipe di femminilità e di mascolinità. Vorrei nuovamente ribadire che non intendo proporre degli stereotipi per classificare le persone come una divinità o l'altra o come ruoli familiari, bensì mostrare come alcuni modelli culturali siano pervasivi e come ricorrano spesso le stesse associazioni fra un certo modello di femminilità e uno di mascolinità che si richiamano a vicenda. Per fare questo ho preso a riferimento due sistemi simbolici: la mitologia greca e, in secondo luogo, la famiglia, che è il luogo simbolico per eccellenza della costruzione del sistema patriarcale. Questi due sistemi mi consentono di esplorare un terreno che è stato trascurato dal discorso dominante sul genere. Infatti il porre in primo piano l'opposizione tra i generi non solo porta a ragionare in termini di due generi che si escludono a vicenda, ma anche a enfatizzare l'uniformità di ciascun genere, ignorando la diversità, la pluralità e l'ambiguità delle relazioni interne a ciascun genere o tra generi.
Una volta descritta la molteplicità del femminile attraverso la sua personificazione in dee, non mi soffermerò oltre su queste divinità, sia perché non ho approfondito lo studio su di esse, sia perché altri l'hanno già fatto, per fini diversi dal mio (Bolen, 1989; Bowles, 1993). Desidero sottolineare il fatto che la mia ricerca è stata condotta all'interno del filone degli women studies. Mi interessava capire la pluralità dei modelli di appartenenza al genere femminile e le modalità di esplicitazione nell'ambiente di lavoro. E' stato attraverso l'osservazione di come un modello di femminilità Era si accompagnasse spesso con un modello di mascolinità Zeus che sono giunta a ipotizzare la loro reciproca costruzione. Oggi orienterei subito la mia ricerca alla costruzione sociale della relazione di genere nell'interazione, ma non intendo sovrainterpretare i miei dati, né presentarli con la saggezza del senno di poi. In questa analisi ho utilizzato prevalentemente annotazioni che avevo registrato facendo osservazione partecipante di processi decisionali, prevalentemente, ma non esclusivamente, in cooperative, cioè in organizzazioni democratiche caratterizzate da processi decisionali allargati a molte persone, fra cui alcune donne. Avevo pubblicato lo studio generale (Gherardi, Masiero, 1988), ma senza elaborare la problematica della partecipazione femminile e solo in seguito ho riletto le annotazioni che avevo preso sul campo, ho seguito più sistematicamente le ipotesi che qui sto sviluppando e, quando è stato possibile, ho intervistato appositamente qualche protagonista.
Inizierò illustrando un caso emblematico di relazioni di alleanza che ho osservato a proposito del modello di femminilità Era, la moglie, quando incontra un corrispondente modello Zeus, il marito. Ho potuto intervistare più volte la persona in questione perché per uno strano caso l'ho incontrata in due diverse organizzazioni e in due diversi momenti della sua carriera lavorativa. Ho poi verificato in altre biografie tratti simili che possono comporre un unico ritratto di una ideale Era.
Non ho incontrato Era in una cooperativa bensì nel consiglio d'amministrazione di un'importante organizzazione consiglio formato da circa trenta persone di cui solo altre due erano donne e avevano ruoli marginali. In precedenza avevo incontrato Era in occasione di una ricerca-intervento in un servizio di un'amministrazione locale composto da circa quaranta persone e gestito in maniera molto partecipativa dai professionisti che vi lavoravano, fra i quali vi erano solo dieci donne ed Era era l'unica donna con uno status elevato. La transizione da un'organizzazione all'altra era stato un grande riconoscimento professionale, il coronamento di una carriera brillante e la ricompensa morale per tanti anni di sacrifici e duro lavoro, che era giunto quando Era entrava nei suoi cinquant'anni. Nel suo ambiente lavorativo Era era stata una pioniera che testimoniava della capacità femminili in un campo professionale prevalentemente maschile ed era anche conosciuta pubblicamente come una delle prime femministe. Questa donna era sposata con un collega e aveva due figlie adolescenti. Il coronamento della sua carriera era stata l'elezione in carica per tre anni alla vicepresidenza dell'organo deliberativo, al fianco di un presidente d'una decina d'anni più anziano, di diversa formazione professionale e notoriamente conservatore. I membri più anziani del consiglio si aspettavano una dura contrapposizione e la motivavano in base ai rispettivi caratteri oltreché alle posizioni pubbliche divergenti e ampiamente note. Molti furono sorpresi dall'integrazione che ebbe luogo fra i due personaggi che, nel linguaggio underground, erano denominati "la coppia", il re e la consorte reale, i magnifici due. Non vi erano insinuazioni a più strette relazioni interpersonali, quanto a un insieme di situazioni che richiamavano l'etichetta di corte e la divisione dei compiti secondo le linee della divisione sessuale dei ruoli.
Ad esempio, dalle mie annotazioni sul prendere il turno nel parlare risulta che, in quasi tutte le aperture di seduta osservate, Era parlava immediatamente dopo il presidente e successivamente molti dei suoi interventi si configuravano esplicitamente come offerte di mediazione fra un "contendente" e il presidente. Alla ricerca di un'onorevole via di mezzo si accompagnavano poi le situazioni in cui Era intercedeva a favore di qualcuno o qualcosa che andava protetto o salvaguardato perché più debole. La contrapposizione tra i due personaggi era scomparsa o era stata prodotta solo da un'attribuzione erronea?
Come nelle migliori famiglie le questioni più spinose venivano discusse lontano da orecchie indiscrete, "quando i bambini sono già a letto". Ne rimaneva traccia in riferimento a discussioni già avvenute, all'aver preso in considerazione l'opinione dell'altro o dell'altra e aver modificato la propria. Esisteva un luogo di discussione privato, una stanza dei genitori alla quale altri non avevano accesso. I membri più anziani erano anche in grado di fare confronti fra lo stile di gestione del consiglio precedente, nel quale il vicepresidente era stato un uomo decisamente ininfluente e che partecipava poco, e quello della attuale vicepresidente. Era opinione comune che fosse uno stile più civile, chi diceva anche più gentile, che il grado di conflittualità fosse molto sceso e molti riconoscevano a Era una benefica influenza sul presidente.
Diversa era la sua interpretazione dei fatti. Era, invitata a discutere apertamente questo punto, ne parlava in termini di "gran fatica", molto sforzo per intendersi, lavorio diplomatico, filtro per parare le reazioni negative e infine attribuiva il clima più sereno a un rispetto del cerimoniale non fine a se stesso, ma come sacralità delle regole del gioco. In modo molto significativo, a distanza di un anno dalla fine di quell'esperienza, Era ricordava le decisioni critiche di quel consiglio come quelle decisioni in cui lei non aveva raggiunto un accordo con il presidente ed era andata in collera. Ne parlava come di situazioni in cui aveva perso il controllo di ciò che succedeva e quindi anche di se stessa. Nemmeno in tali situazioni ho osservato vere e proprie alleanze di Era con altri membri del consiglio, cosi come non ho osservato alcun tipo di rapporto particolarmente intenso o significativo fra le tre uniche donne nel consiglio. In quel contesto essere dello stesso sesso non era significativo.
In altre situazioni ho potuto osservare analoghe coppie di lavoro, ma riporto sempre il caso di questa donna perché l'avevo osservata in precedenza, in una fase anteriore della sua carriera, quando impersonava una femminilità Demetra entro una coppia di lavoro che, a differenza della seguente, rassomigliava esplicitamente a una coppia genitoriale. Infatti in diversi periodi del ciclo di vita e di lavoro, in contesti lavorativi diversi, diversi modelli di femminilità possono essere attivati: gli archetipi di femminilità sono un espediente interpretativo di relazioni sociali, non una definizione della personalità.
In tale situazione organizzativa il capo era un uomo anziano, frequentemente assente, in attesa di andare in pensione e con scarsissima autorevolezza. Demetra era la donna più anziana e con la posizione gerarchicamente più elevata rispetto alle altre donne, mentre vi erano alcuni uomini, suoi coetanei e pari grado, dei quali uno in particolare aveva più ascendente morale degli altri, ma non tanto da oscurare quello di lei. Per lunghi anni erano stati entrambi figure di riferimento, secondo un chiaro modello di genere, costituendo lei una leadership emotiva e lui una leadership orientata ai risultati. Essi però non costituivano una coppia di lavoro nella quale fossero punto di riferimento in quanto figure complementari.
Se, nella stessa situazione, fossimo stati sull'Olimpo ci saremmo trovati in compagnia di un dio della prima generazione, Crono, di una figlia femmina e di altri figli maschi. In contrasto con il resoconto mitologico, il nostro Crono era un buon padre, forse un po' distratto perché non si preoccupava molto delle questioni familiari in quanto sperava di andarsene presto in pensione. I figli non ambivano al potere perché avevano evidentemente instaurata un tipo di democrazia centrata sull'alleanza fratello-sorella. Erano vagamente consapevoli che dopo la "morte" naturale di Crono o l'uno o l'altro dei due sarebbe stato eletto al trono.
Se uno di loro avesse creduto segretamente di diventare il successore e se ci fosse stata una latente rivalità fra loro noi non possiamo dirlo, perché ciò che il visitatore dell'Olimpo osservò fu una divisione pacifica dei compiti e delle sfere d'influenza piuttosto che un celato conflitto per la successione. Anzi, sotto certi punti di vista, la coppia fratello-sorella assomigliava alla coppia Zeus-padre e Demetra-madre. Entrambi esercitavano le funzioni parentali sui più giovani.
Questa donna, nelle vesti di Demetra, aveva radunato sotto la sua protezione tutte le altre donne e lavorava preferibilmente con loro. Tentava inoltre di allargare la sua influenza anche sugli uomini più giovani, ma questi preferivano generalmente la guida di altri uomini perché esplicitamente pensavano che fossero più potenti. Non tutte le giovani donne accettavano di buon grado tale protezione o s'identificavano apertamente con un messaggio femminista che, in qualche modo, contraddiceva la sorellanza in quanto la diversa posizione gerarchica contrastava il messaggio dell'eguaglianza. Demetra era sollecita con le altre donne e queste si sentivano fiere dei suoi successi perché - in quanto donne - erano anche i loro. Questa madre però allevava tante Persefone destinate a rimanere fanciulle fintantoché fossero rimaste al suo fianco.
La coppia fratello-sorella era anche fortemente unita. Davano molta importanza al fatto che erano cresciuti insieme (erano entrati a far parte dell'organizzazione praticamente assieme e, essendo della stessa età, condividevano anche la stessa cultura generazionale) e che si incontravano anche al di fuori del lavoro. Inoltre Demetra era anche la confidente degli altri uomini suoi coetanei e compagni di carriera. Demetra dava consigli sulla carriera, condivideva le sue conoscenze con altri, era generosa e disponibile all'aiuto, scambiava inviti anche con le mogli dei colleghi e con i loro figli, spesso coetanei con i suoi. I conflitti e i problemi organizzativi non mancavano e a Demetra veniva riconosciuta sia la capacità di prendere posizione, sia quella di sostenere le sue idee senza cedere a sentimentalismi.
L'ascesa di questa donna al Monte Olimpo conobbe però un momento critico, che costituì anche una crisi organizzativa, quando il vecchio capo del servizio si ritirò e i colleghi elessero come nuovo capo il loro leader operativo. A parità di meriti di carriera, di anzianità e di centralità nelle relazioni, la promozione era andata all'uomo. Demetra non fece buon viso a cattivo gioco, si senti tradita e lasciò quel servizio. Tutti ne furono traumatizzati anche se in modo diverso: i colleghi uomini ritenevano legittima e meritata la scelta dell'uomo perché ritenevano il curriculum del vincitore leggermente migliore. Si osservi che la competenza professionale di questa Demetra era riconosciuta da tutti e che non avrebbe potuto raggiungere una posizione di leadership se non fosse stata professionalmente outstanding. Ma la competenza costituiva solo un prerequisito, necessario, ma non sufficiente. Tuttavia i colleghi uomini negavano l'esistenza di pregiudizi di genere, difendevano quindi la loro azione, ma si sentivano dispiaciuti per aver provocato una "reazione eccessiva" o stupiti dalla scoperta che lei ci tenesse cosi tanto. Le altre donne, non avendo potuto avere un'influenza diretta sulla decisione, vedevano il segno del destino che perseguita le donne perché sono donne ed erano sostanzialmente rassegnate. Gli uomini giovani che erano stati ugualmente marginali rispetto alla decisione si stringevano nelle spalle e non prendevano posizione. Il vincitore si sentiva imbarazzato, un po' colpevole e di fatto delegittimato. Ne seguì un periodo di stallo nelle attività del servizio, la ricerca con i consulenti esterni s'interruppe e le notizie successive mi furono solo riportate da altri e riferivano di un clima stanco e sfiduciato, prima che vi fosse una ripresa e il fatto fosse dimenticato.
Ho voluto fare esplicito riferimento a un caso individuale per illustrare come diversi modelli di femminilità possono presentarsi in fasi della vita e situazioni diverse della stessa persona perché sono modelli culturali di comportamento che sono allo stesso tempo particolari - cioè relativi alla situazione - e universali cioè presentano un modello che si è trasmesso storicamente attraverso diverse culture. Nel caso in questione la donna era coinvolta in un rapporto da sorella-fratello e l'equilibrio nei rapporti di potere organizzativo esprimeva una divisione nella leadership secondo le linee del genere. Contemporaneamente l'abbiamo anche vista nei panni di una Demetra che realizzava i bisogni di maternage degli altri componenti e fondava la sua autorevolezza sulla competenza nel gestire l'emozionalità di quella struttura sociale nel suo ruolo di nutrice. La stessa persona assunse un modello di femminilità Era quando l'equilibrio organizzativo esprimeva una configurazione di potere molto accentrato su di un'unica persona in veste di "anziano" che simboleggiava l'autorità del padre. In questa situazione il suo ascendente sul gruppo si fondava sulla sua competenza nel gestire la relazione con l'autorità e nel mediarla verso il gruppo e da questo verso il decisore supremo.
A loro volta i due uomini esprimevano diverse mascolinità: il fratello, nell'assecondare la divisione sessuale del lavoro, impersonava i valori della responsabilità, dell'attività e della tecnica verso quelli dell'emozionalità; il marito impersonava il mondo del comando e delle proibizioni quali attributi dell'autorità, anche nei confronti della moglie.
Quando poi la struttura sociale che lega i decisori ha più poli decisionali, è probabile che le relazioni fra sorelle e fratelli siano più influenti sulla dinamica globale. Sia la femminilità Artemide che quella Atena si alleano con frequenza a figure maschili intermedie nella gerarchia di potere, ma lo fanno in maniera assai diversa, come diverse sono le loro alleanze con le altre donne.
Nel mito, Artemide appena nata aiutò la madre Leto a partorire suo fratello gemello Apollo. Nelle relazioni archetipe la solidarietà con le altre donne è il tratto distintivo di Artemide al quale si accompagna la competizione con gli uomini. Spesso nei luoghi dove si decide le donne sono una minoranza e come tutte le minoranze mostrano una tendenza a essere solidali al loro interno, a costituire una "voce" e un unico polo di decisione; in casi simili è assai probabile che il portavoce del gruppo delle donne sia un'Artemide che ha costituito un sistema di alleanza con le colleghe e che si propone di valorizzarne le capacità o di formare "cordate al femminile" per contrastare l'establishment maschile del potere. In tale intento può stringere alleanze tattiche con il modello di mascolinità Apollo.
La coppia gemellare Artemide-Apollo è caratterizzata dal fatto che sorella e fratello coltivano entrambi interessi che generalmente vengono attribuiti al sesso opposto: Apollo era associato alla razionalità 'e alle leggi ma, in quanto dio della profezia, aveva un rapporto esplicito con l'irrazionale; Artemide era la dea della caccia, attività maschile. La coppia gemellare simboleggia il rapporto alla pari nel rispetto di una separazione di ambiti: lui era il sole, lei la luna, il regno di lui la città, il regno di lei la foresta, a lui appartenevano gli animali addomesticati, a lei quelli selvatici.
Sul lavoro molte alleanze uomo-donna, ritenute "storiche" dagli altri membri del gruppo, presentano questa modalità di rapporto complementare e paritario, sostenuta emotivamente da un gruppo di sorelle (le ninfe), nonché gruppo di pressione. Può però accadere che la competizione sia in agguato e che la coppia si lanci sfide reciproche; in questo senso tali alleanze sono tattiche perché contengono un principio di dinamismo che le rende instabili. Possono così aversi contrapposizioni di tipo personale, che nulla hanno a che vedere con le decisioni in questione, ma che possono bloccarle per via di una serie di veti incrociati. Come possono darsi feroci contrapposizioni seguite da una ripresa dell'antica alleanza. In tali dinamiche molti altri decisori vengono coinvolti e sono di fatto costretti a schierarsi pur essendo estranei ai fatti che hanno originato il processo. Risulterà difficile alle compagne di Artemide fare a meno del loro sostegno, anche perché tali esperienze possono minare la coesione interna del gruppo e costituiscono quindi una minaccia all'identità collettiva. L'indipendenza di Artemide, le sue collere e la sua competitività, possono mettere a repentaglio le sue capacità di creare, mantenere e sviluppare un gruppo di donne solidali.
Molto diverso è il rapporto con le altre donne nel modello di comportamento Atena: semplicemente le altre non esistono, né esiste il problema di andare avanti collettivamente. Atena non è parte di una genealogia femminile e quindi non ha rapporti né con le madri, né con le sorelle e può solo guardare con simpatia a delle figlie a lei identiche. Di conseguenza riesce molto bene a catalizzare il rancore di altre donne che non vivono i successi di lei come una valorizzazione di tutte, anzi la considerano come un' "ape regina". Spesso è la "pupilla" di qualche anziano Pigmalione che realizza cosi il suo sogno di riprodursi e trasmettere il suo sapere e la sua esperienza a una creatura docile e intelligente. Nei processi decisionali, quando la figlia del padre ha sufficiente potere, sponsorizza i giovani eroi o comunque tende ad associarsi idealmente a quanti sembrano vincenti. Come l'autorità è l'attributo del padre, l'eroismo è quello dei figli, ma nella lotta fra padri e figli Atena starà dalla parte dei primi.
Ho incontrato molte volte questi due modelli di femminilità in situazioni che coinvolgevano sia donne che uomini, ma il caso che mi ha più impressionato riguarda l'unico processo decisionale da me osservato in veste professionale in cui tutti i decisori erano donne che avevano rilevato un'attività manifatturiera e costituito una cooperativa (Gherardi, Masiero 1987). Rileggendo gli appunti sul campo di allora, ho potuto interpretare con molta chiarezza gli avvenimenti alla luce dei modelli culturali di genere presenti. Ciò che era accaduto può essere descritto come la creazione di una particolare modalità di presa delle decisioni.
A seguito di un profondo conflitto fra le socie dell'azienda, si erano costituiti due gruppi antagonisti, uno di operaie e l'altro di impiegate. Il primo consiglio d'amministrazione contava un'operaia e otto impiegate. In seguito a una grave discussione su scelte di mercato, le socie decisero di sciogliere il consiglio d'amministrazione e di eleggerne uno nuovo. Il secondo consiglio era formato da un'impiegata e da otto operaie. Il conflitto continuò e il consiglio, per giungere a un accordo, decise di avviare un seminario di discussione il quale diede vita al seguente modello decisionale. Un gruppo tecnico (tre persone) era responsabile della gestione operativa, dei controlli sulla produttività e della formulazione di scelte strategiche da sottoporre al consiglio di amministrazione, il quale si sarebbe riunito ogni quindici giorni. In caso di disaccordi sugli obiettivi, tra consiglio e gruppo tecnico, la decisione veniva rimessa all'assemblea dei soci. Per capire come quelle donne fossero giunte a formulare tali regole decisionali, occorre analizzare le dinamiche di potere interne al gruppo.
Insieme, operaie e impiegate costituivano un gruppo di sorelle con legami di mutuo sostegno e una dinamica di reciproca valorizzazione, ma all'inizio del processo, quando avevano deciso formare una cooperativa, le differenze di professionalità, di background sociale e di aspirazioni per il futuro erano nascoste e minimizzate sia dall'esigenza di far fronte alla situazione economica, sia dall'ideale di essere tutte eguali perché donne. Solo successivamente e gradualmente i due gruppi andarono separandosi e in ciascuno emerse una figura di Artemide, egualmente ben concentrata sulla meta, ma sospettosa dell'altra perché aveva un modo diverso di intendere la meta e i mezzi per giungervi. Ciascuna chiamò attorno a sé un certo numero di compagne e ogni quindici giorni aveva luogo il raduno per prendere le decisioni strategiche. Nel frattempo le decisioni operative venivano, di fatto, prese da una direttrice tecnica, un'Atena che si era mantenuta estranea alla polarizzazione e fermamente fedele all'idea che occorresse garantire l'ordine, rispondere al mercato e tenere intensi contatti con l'esterno che appoggiava l'iniziativa, vale a dire con il delegato sindacale che aveva suggerito l'idea della cooperativa. Questa situazione andò assestandosi nel tempo: dalla contrapposizione iniziale fra le due Artemide si passò gradualmente a una separazione di ambiti d'influenza e al reciproco apprezzamento. Atena fungeva da ago della bilancia di una situazione in precario equilibrio, ma entrambi i gruppi avevano fiducia nel suo ruolo "tecnico" e non politico perché entrambi la giudicavano un'estranea al proprio gruppo e una garante dell'ordine.
In questa situazione, accanto a giovani Persefone scarsamente influenti, era presente un'altra figura di riferimento emotivo: una Estia a cui tutte si rivolgevano per ricevere consiglio o semplicemente ragionare insieme su quanto stava succedendo. Anche anagraficamente era una donna anziana, sindacalizzata, non sposata, che aveva lavorato in quella fabbrica fin da quando aveva aperto e che ora accettava come naturale il passaggio a una situazione di proprietà collettiva perché questa non la toccava più di tanto. Nella sua marginalità era un punto fermo di riferimento anche per quegli uomini, sindacalisti o politici locali, che avevano appoggiato dall'esterno la lotta di quelle donne per salvare il loro posto di lavoro. A loro volta, questi uomini che stavano sulla soglia simboleggiavano Ermes, il pilastro che sta fuori dalla porta di casa, segno di mascolinità, mentre l'anello circolare del focolare di Estia simboleggiava il femminile. In questo suo aspetto Ermes rappresenta i cardini della porta, lo snodo e l'unione fra l'interno e l'esterno e quest'ultimo era infatti costituito da presenze maschili che entravano in contatto solo in occasioni pubbliche o attraverso Atena che incarnava le ragioni del padre.
L'esempio di questa cooperativa suggerisce alcune considerazioni sia sulle dinamiche tra donne, sia sulla presunta specificità delle organizzazioni di donne.
Il legame di sorellanza, al quale si richiamano esplicitamente le femministe, è il simbolo della solidarietà tra donne, in nome della quale la somiglianza è stata esaltata al di sopra della differenza. Questo minaccia la coesione di un gruppo di donne perché nasconde i problemi di potere e di leadership. E' anche una minaccia all'identità collettiva, che si verifica più facilmente quando tutte sono uguali; cioè quando l'uniformità diventa la regola. La tensione tra separazione e inseparabilità, uguaglianza e differenza, insorge anche tra sorelle. Gli archetipi di Atena, Artemide, Era e le altre divinità danno corpo alle differenze interne al femminile.
Una seconda questione, che intendo affrontare solo brevemente, è cercare di capire se sia sufficiente creare un'organizzazione di sole donne per dar vita ad un nuovo modo di organizzare. Donne che organizzano è il titolo di un libro di Brown (1993) che racconta le esperienze dei centri di donne e, per estensione, di una modalità organizzativa non gerarchica, partecipativa e con leadership diffusa. A differenza delle organizzazioni formali e gerarchiche - quelle "normali" che aderiscono al modello della teoria dell'organizzazione -, queste organizzazioni di donne costituiscono il polo opposto in un ipotetico continuum, dove, secondo la Rotschild (1990), si trova: una tendenza nella negoziazione a cercare accordi di equità piuttosto che tornaconti personali, una preferenza al coinvolgimento degli altri piuttosto che a uno stile unidirezionale, un'abitudine a coltivare i talenti degli altri ed ad accrescerli, un senso di responsabilità per il benessere degli altri e un desiderio di relazioni nel lavoro che abbiano valore in se stesse. Alla luce delle mie esperienze di ricerca in cooperative di dimensioni diverse e organizzazioni no profit (Paton e colleghi, 1989; Laville, 1992; MacFarlane, Laville, 1992), devo dire che i valori costitutivi delle organizzazioni democratiche danno origine a una cultura organizzativa che esprime regole di comportamento e modelli di organizzazione che si ritrovano anche nelle organizzazioni di donne o in organizzazioni formate da donne sole. Direi che anche le organizzazioni di donne si ispirano a una cultura organizzativa partecipativa, non che sono democratiche perché sono formate da donne. Sono infatti perplessa di fronte ad affermazioni come: "La socializzazione delle donne le prepara meglio degli uomini a sviluppare le capacità necessarie alla creazione di un'organizzazione democratica e non gerarchica" (Brown, 1991, p. 192), benché l'autrice ci metta in guardia dal trasformare quest'affermazione in un nuovo (alternativo) determinismo. Secondo me la socializzazione delle donne al lavoro extradomestico e alla vita organizzativa non avviene in un contesto "separato" da quello degli uomini; e la socializzazione alla sfera del privato, della cura e del sostegno non crea una guaina protettiva dei valori che le donne portano con sé come dote quando entrano nella sfera pubblica. Altrimenti come si potrebbe spiegare l'esistenza di uomini che preferiscono lavorare o fondare organizzazioni democratiche, molte delle quali nel terziario? La trappola del linguaggio delle opposizioni binarie ci induce a negare dell'Altro ciò che noi affermiamo dell'Uno. Il paragone può essere fatto tra organizzazioni democratiche-non democratiche e non tra organizzazioni di donne e di uomini.
Quando pensiamo al genere non in termini di relazione, ma di opposizione, chi viene messo in contrasto con chi? Cosa viene contrapposto a cosa? Uomini e donne? Uomini in quali posizione rispetto a donne in quale posizione? Poniamo di fronte marito e moglie, padre e madre, amante e amato? In ogni caso l'Uno si definisce in relazione con l'Altro e viceversa. Le donne imparano le relazioni di genere all'interno della famiglia, dove è uomo il padre, il marito il fratello, lo zio, il cognato, e donna la madre, la moglie la sorella la zia e così via. La riproduzione di tali relazioni in ambiti organizzativi è nota nella letteratura organizzativa, che parla infatti di organizzazioni come di sistemi di parentela (Grafton-Small, Linstead, 1985) e di sistemi clanici. Gli archetipi delle relazioni di genere in famiglia ripetono l'ambivalenza e l'ambiguità della famiglia: il luogo della solidarietà, degli affetti profondi e della crescita psicologica, ma anche di dominio, di abuso e di malattia mentale. Le relazioni di genere che attivano gli archetipi familiari sono una cospicua risorsa per le organizzazioni che, esaltandone l'aspetto positivo, ne celano quello patriarcale e oppressivo. Vediamo come il genere, appreso all'interno della famiglia, si sviluppi in un principio organizzativo.
Quando le organizzazioni intendono sollecitare la cooperazione e promuovere l'impegno personale e psicologico, la metafora più frequentemente usata è quella della grande famiglia; essa è anche la più usata per trasmettere l'immagine di democrazia e per nascondere quella di gerarchia. Quando l'amministrazione o la dirigenza vogliono legittimarsi come responsabili, come amministratori e curatori del bene pubblico, ricorrono all'archetipo del paterfamilia. La disciplina in famiglia, che insegna la subordinazione della donna al capofamiglia maschio e l'obbedienza dei figli al padre, è il modello archetipico della regolazione degli scambi tra certi ruoli complementari (capo-segretaria, medico-infermiera), come pure la gerontocrazia organizzativa o la relazione maestro-allievo riproducono l'archetipo puer-senex.
Attraverso il ruolo del mentore ha luogo uno dei fondamentali processi di socializzazione. La riproduzione di alcune organizzazioni (ad esempio l'università) e il reclutamento di alcune componenti qualitativamente critiche dell'organizzazione (dirigenti o personale qualificato) si basano sulla relazione maestro-allievo, che contiene sia il codice di disciplina familiare, sia l'intensità emotiva della relazione tra i genitori e figli, sia l'erotismo del rapporto impari. Le organizzazioni attingono dalla famiglia la manodopera già socializzata alla subordinazione della donna all'uomo, del giovane al vecchio, di chi ha di meno a chi ha di più. Nel far ciò, comunque, le organizzazioni non solo risparmiano sulla socializzazione, ma creano anche un serbatoio simbolico del quale poter sfruttare risorse emozionali. Queste risorse sono allo stesso tempo investite e utilizzate per il controllo della forza lavoro.
L'associazione del maschile con l'autorità e con la (relativa) abbondanza di risorse, è un modello di relazione di genere che le organizzazioni riproducono attraverso l'assegnazione di compiti, carriere e stipendi e attraverso la loro struttura di autorità, come una forma specifica di mobilitazione di un pregiudizio maschilista (Burton, 1992). Esse assegnano risorse a uomini e donne secondo il "gusto per la discriminazione", contenuto negli archetipi familiari delle relazioni di genere. Ma l'ambiguità e l'ambivalenza dell'immaginazione attivate dai simboli ci dicono che la famiglia è composta anche da relazioni tra fratello e sorella e tra fratelli e sorelle e che sono relazioni tra eguali: di solidarietà, incestuose, parricide e matricide. L'immagine della famiglia ci consente anche di adottare una prospettiva intergenerazionale e di esaminare le relazioni di genere nel corso del ciclo di vita. Un esempio di questo approccio ci è fornito dallo studio di Kvande e Rasmussen (1994) sul modo in cui gli ingegneri elaborano culturalmente la presenza di colleghe che si inseriscono in una professione tradizionalmente riservata agli uomini. Dallo studio degli ingegneri di sei grandi compagnie norvegesi, Kvande e Rasmussen identificarono quattro tipologie di comportamento maschile rispetto a queste intruse.
I cavalieri: sono i dirigenti più vecchi, con grande esperienza, che non capiscono le donne che lavorano. Loro sono la "vecchia guardia", le loro mogli stanno a casa o lavorano part-time. Si sentono insicuri con le colleghe donne e di gran lunga si relazionano con esse con minor familiarità e confidenza di quanto facciano con gli altri uomini.
I rivali: sono all'inizio della carriera nell'impresa e hanno come colleghe donne inquadrate allo stesso livello e che possiedono la stessa educazione formale. Non sono ricettivi all'idea di migliorare le opportunità per le donne nella professione di ingegnere e ragionano in termini di uguaglianza formale. Usano concetti che giustificano lo status di subordinazione delle donne: maternità, famiglia e mancanza di motivazione ostacolano le carriere delle donne.
I compagni: sono soprattutto giovani ingegneri che non sono ancora entrati in competizione con le colleghe donne. A loro piace averle come colleghe e si divertono in un ambiente di lavoro misto, perché un ambiente di soli uomini sarebbe "stagnante". Sono abituati ad avere donne come compagne di università e considerano favorevolmente le capacità professionali femminili. Considerano un interesse comune l'apprendimento della professione. Le loro mogli sono spesso donne professionalmente in carriera e questo conferisce loro un atteggiamento di maggior apertura verso il concetto d'eguaglianza.
Le comete: sono un piccolo gruppo e si sono costruiti da sé le loro carriere. Abbastanza giovani, sono soddisfatti di ciò che hanno raggiunto. Hanno già dato dimostrazione delle loro capacità e si sentono ricercati e non minacciati dalle donne. Sono favorevoli all'idea che più donne entrino a far parte dell'organizzazione e riconoscono che esse non hanno pari opportunità rispetto agli uomini. Come i cavalieri, avvertono il problema, ma da una posizione di superiorità.
Nel corso delle loro carriere professionali e del ciclo di vita, uomini e donne cambiano la loro percezione del genere. I più giovani e con minore esperienza di lavoro sono come compagni di gioco. Sono stati educati a obbedire alle stesse regole. La competizione nasce più tardi come una pretesa di eguaglianza nella distribuzione delle risorse (il patrimonio di famiglia, ad esempio), mentre non ci può essere competizione sullo stesso piano sia con i membri di un'altra generazione, sia con quelli che hanno lasciato prima il gruppo dei pari (fratelli e sorelle più grandi).

  • GHERARDI S., MASIERO A. (1988) Parità e discriminazione. Franco Angeli, Milano.
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© Raffaello Cortina Editore 1998